アーキテクトのブログ

産業タイムズ社半導体産業新聞が韓国サムスン電子の経営上層部の圧力によって、お蔵入りさせられた2005年の連載コラム第30回｢新世紀IT 革命の舞台裏～アナリストはズバリ直言する!!」のオリジナル原稿を公開しよう。 日本国憲法第12条でも保障されている「表現の自由」を一番主張するマスコミ自体が他国企業の外圧に屈したことになる。 第28回、29回のコラムが出た直後、大手半導体製造装置企業の会長に誘われ、東麻布のアメリカン倶楽部で2人で会食に誘われた忠告されたことを覚えている。 それは、サムスン電子の李健煕(イゴンヒ)会長が筆者のコラムを読み激怒しているというものであった。 （この記事は、日本語であったが即日のうちに、ハングル翻訳され韓国本社に送信されたようである。） 日本企業が注意を怠ったこと、日本として戦略といことを学ぶべき（戦略的企業として賞賛すべき）ものと警鐘が、当時の連載の目的であった。 2010年の今でこそ、一般誌までサムスン電子企業実態や弱点、死角を特集する記事も多いが、2005年当時は皆無に等しかった。 ※サムスン関連の一般誌　ZAITEN「サムスンの急所」 http://www.zaiten.co.jp/blog/zaiten/cat10/ 何故、筆者がこの時期に、お蔵入りの原稿を公開するのか？ 時は今、韓国哨戒艦の沈没事件でアジアに緊張をもたらしている。 筆者は、太陽政策を推進する故盧 武鉉（ノ・ムヒョン）大統領時代に朝鮮半島が統一されなければ、近未来において朝鮮半島で戦争が勃発すること5年前より懸念していた。 そして、当社(AGD）のコラボレーション・スペース内で、「メモリ価格上昇シナリオの検証（北朝鮮38度線南下予兆）」ということで、2年前からも取り上げていた。 もう1つ、サムスンの懐の深さを紹介しょう。 2007年に、筆者の仕事のパートナーに、大阪城見の某ホテルで韓国サムスン電機幹部社員（社長以外全幹部が参加）の講師として、参加依頼があり、この方とのお付き合い上、この研修会講師として参加した。 最初の名刺交換時点は、重々し雰囲気であった。 幹部社員1人が、「あなたがあの有名な豊崎さんですか？韓国で日本人といえば、あなたが一番有名ですよ。当社の中では・・・。」と意味ありげな挨拶をされた。 読者の皆さんはお気づ

この記事は、EE TIMES JAPAN2007年10月号の原稿である。 現在の太陽光発電の助成金制度復活については、筆者が当時の安倍首相時代にロビー活動の一環として首相や経済産業省幹部などに、この資料の考えに肉付けしたものを提案し、福田ビジョンのプログラムとして、助成金が復活したものである。 読者の皆さんには、正しきロビー活動が「ニッポンの富国強産」のために、必要なことを是非理解して欲しい。 欧米、韓中も業界団体を中心に、ロビー活動は盛んである。 これも結束力のない、ニッポンハイテク産業の弱点と言えよう。 下記記事は、経済産業省の外郭団体の雑誌のイノベーション・クーリエでのインタービュー記事である。 一連のロビー活動の成果としてのご褒美だったのかも知れない。 ▮ 太陽電池への支援策が再度必要にこのままでは半導体の二の舞 2007年7月16日に新潟県を襲った「新潟県中越沖地震」で、東京電力の柏崎刈羽原子力発電所が火災や放射性物質漏れなどの被害を受けた。 エネルギ供給の観点で考えた場合、原子力発電が重要なことに疑いの余地はない。 ただし同時にリスクを抱えていることも事実であり、今回の大地震で再認識させられた。 現在、欧州や米国は太陽光や風力、バイオマスなどの再生可能エネルギへの傾倒を強めつつある。特に、最近まで再生可能エネルギの導入に保守的だった米国が一転、導入に対して積極的な立場を採り始めたことは特筆すべき変化だろう。 具体的には、米国の下院議会において2007年8月上旬に、再生可能エネルギによる発電量を2020年までに総発電量の15%まで引き上げることを電力会社に義務付ける法案が可決されたのである。 こうした再生可能エネルギの導入に対する欧米諸国の動きと比べると、原子力発電を中心に据える日本の動きは不十分だと言わざるを得ない。 もちろん、欧米諸国の方針をまねる必要はない。しかし当社（AGD）としては、京都議定書を議決した京都会議の議長国を務めたことに加えて、太陽電池に関する有力なメーカーを複数抱えている日本としては、太陽光発電に対する取り組みを加速させることが不可欠だとみている。 ▮ 風前のともしびか 太陽電池市場は、少なくとも今後30年間はリセッションが到来しないと予測されている。 この将来有望な市場において国内メーカ

▮3D映像ライブを体感報告、3Dビジネスは「諸刃の剣」 昨夕は、映像システム開発企業に務める技術者の友人に誘われ、気分転換にソニーが主催するdot parkの「元気ロケット」イベントに参加した。 下の写真は、昨日のイベント会場のもので、一番後方にソニーのストリンガー会長兼社長の姿である。 ライブに参加する人が手に持っているボールは、Bluetooth内蔵で、映像とリアルタイムにリンクする「サウンドボール（？）」である。 ●ドットパーク http://www.sony.co.jp/united/makedotbelieve/park_guide.html ※元気ロケット http://www.genkirockets.com/index.html このイベントの目的は、ソニーが最も事業注力するBRAVIA 液晶3DTVの販促活動の一環のものである。 筆者として、率直に感じた事は、コンテンツ品質（動物園と水族館を撮影したTV用3Dソース）の低さと3Dの健康への影響である。 これは、実際体感しなければわかない事であろう。 3Dは、映画やゲーム、今回のようなライブイベントなどエンターティメントは最適な技術である。 過去、ディズニーランドで公開されたマイケルジャクソンのキャプテンEO（短編）などのコンテンツが良い事例だと思う。 家庭のど真ん中に据えるリビングステーションとしての3D映像は、如何なものだろうか？ リビングには、健康な人ばかりでなく、赤ん坊や幼い子供、目の悪い高齢者や体調の悪い人（仕事の疲労、生理なども含む）も居る。 そして、現在の3D映像の表示は、裸眼ではなく、眼鏡を使用することになる。 ※上記3D眼鏡は、ライブ会場入門時に配布し、同時に持ち帰りグッズでもあった。 3Dステレオカメラで撮像した映像コンテンツを視聴する場合、目が中心によりがちになることも気になる。 映画館で視聴したアバターでも体感したことだが、3Dの映像を長時間見ることは、普段より脳が疲労するように思える。（この比較として、2DのBDコンテンツを見てみたが、脳の疲労感は全く感じなかった。） 3D普及を阻害するものではないが、健康被害が確認できていない状況で、未知の領域に踏み込むには、企業として余りにもリスクが高い。 今回の元気ロケットの3D映像と

▮ハイテク調査会社の裏 読者の皆さんは、調査会社の予測実績（発表と結果の両方）をきちんとトラッキングしているだろうか？ リーマンショック以降の傾向として、調査会社は四半期どころでなく、毎月上方・下方修正を行っている。 フィジカルイヤーの終わる時期に予測を修正に、何事もなかったようにデータベースが書きかえられている。 それで、予測精度が正しいという調査会社も多いように筆者は感じている。 調査会社の予測トラッキングしてみると、その企業に有償で情報を求めて良いのか良くわかるだろう。 これも読者の皆さんの限られた調査予算を有効的に活用するための自己防衛の策である。 ※調査会社・業界団体の統計データを格付けしたものである。 読者の皆さんのお仕事の目安として頂ければ幸いである。 半導体ウォッチ（11） 混沌とする2008年世界半導体市場その先行きは？ http://monoist.atmarkit.co.jp/feledev/articles/siliconeswatch/11/siliconeswatch11c.html ▮ AGD社２００９年予測精度を検証 2009年世界半導体総売上高の確定値は、WSTS（世界半導体市場統計）2244億米ドルで、AGD社の夏季修正予測は2213億米ドル（対前年比マイナス11%予測）で、その精度誤差は“31億米ドル”であった。 下の図表は、ＡＧＤ社世界半導体予測のオリジナル版である。 世界半導体市場V字回復の原動力になった市場地域は、中国を始めとする東アジア経済圏と新興国、半導体市場全体に影響のあるDRAMとNAND型フラッシュメモリーのＡＳＰ（平均単価）の改善であった。 牽引アプリケーションとしては、主にPC市場、特にネットブックなど新カテゴリーのモバイルPCとコンスマー用途としてのWindows７の販売が、景気低迷時にもかかわらず、比較的好調だった。 地域としては、中国に目を向けると家電下郷（対象となる製品は冷蔵庫（冰箱）や洗濯機（洗衣机） 、カラーテレビ（彩电） 、エアコン（空调）、電子レンジ（微波炉）、PC（计算机）、携帯電話（手机）と世界一の販売台数となった自動車であった。 日本は、経済対策（自民→民主政策引き継ぎ）家電のエコポイント制度やETC割引などによる買い替え促進需要に効果が表れた

▮イマジネーションがイノベーションを創出する 今日のブログに記載したSiCの記事は、過去に筆者がEE TIMS JAPAN2007.5月号のAnalyst Viewに投稿した原稿である。 これを戦略の基本とし、、日本政府・研究機関・大学や産業界などへのSiCの啓蒙やロビー活動などを実際行って来た。 2007年上半期の時点で、米国政府は「SiCを必ず戦略物資指定」をしてくると見ていたが、2010年に当社(AGD)予測が現実となった。 2010年5月19日の経済産業省の発表では、同省の主導で、異業種参加型SiCオールジャパン構想を次世代自動車アプリケーションをベースに、日本パワー半導体産業の強化を図ろうとしている。AGDには、既に答えはある。 それは、勝敗も含めての未来シナリオである。 AGDは、「次世代低炭素化社会におけるSiC/GaNアプリケーション・システムの動向とITとET融合アプリケーション」報告書の中で、日本産業界がどう取り組むべきかを分析・戦略やソリューションなどの提言している。 ▮新たな戦いの場「環境対応」SiCパワー素子で先手を打て 「環境に優しい（環境対応）」といううたい文句だけでは、技術/製品を普及させることは難しい。 多くの場合、ターゲットとする市場には、既存の技術/製品がすでに君臨しているからだ。 この既存技術/製品から市場を奪うには、価格対性能比（コスト・パフォーマンス）でも同等というハードルを越える必要がある。 しかし、このハードルを越える作業は、かなり困難だ。なぜなら既存の技術/製品は、これまで市場を構築してきた長い歴史の中で、性能が十分に高められていることが多いからである。 しかも、高い市場シェアを獲得しているため、生産規模が大きい。 従って製造コストは低い。 こうした背景から、さまざまな環境対応技術/製品が登場しては、ハードルを越えられずに消えていった。 こうした中で太陽電池（太陽光発電システム）は、まれな存在だといえる。 火力発電や原子力発電などといった既存技術が大きなシェアを獲得しているにもかかわらず、電力市場で徐々に出荷金額/数量を伸ばしているのだ。 ただし太陽光発電システムは、前述のハードルを自力では越えていない。 つまり価格対性能比（発電コスト）は依然として、火力や原子力などの発電技

▮「過去の常識」の全否定こそ、勝ち組企業への方程式 需要が超低迷化している現在（半導体・液晶は成熟産業）、マーケティングは企業の存続にとって最も重要なテーマであり、生命線である。  P・F・ドラッカー氏も「マーケティングとは、顧客の創造とその維持である」と、その本質を述べている通り、 企業存続の唯一の道は「マーケティング」ということになる。  さらに「市場によって企業が生かされる時代」の、現代企業の「成長論理」と「優位性」は「マーケティング力」で決まることになる。  「マーケティング力」とは、「『市場の常識』を『企業の常識』に翻訳・転換すること」をいう。 そして、この　「マーケティング力」が、「経営の基本原則」になる。 しかし、これを実現することは易しいことなのだろうか？ 結論から言えば、たいへん難しい。 むしろ、「最高に困難なテーマ」である。 それはなぜか？　 企業の衰退や脱落や退場の「原因」が、「マーケティン グ力の欠如にある」という「因果関係」を、明確に認識している人や組織が非常に少ないという現実があるからである。 業績が上がらず、利益が出ない、企業不振の原因がマーケティング力の欠如にある、と思っている企業人、とくにトップが非常に少ないことに驚かされる。 また、企業の幹部（役員クラス）や部課長などのアッパークラスやミドルマネジャーにも、この因果関係にまったく気づかない人が多いのである。  これは、たいへん危険な実態なのだが、この「危険な実態」を「危険」と自覚し、危機意識を持っている人が少ないことも、企業にとって危険なことなのである。  この原因は、過去に成功した「産業界の常識」、「企業の常識」の全否定からしか、新しいマーケティング・イノベーションは生まれないが、この否定ほど難しいものはないからである。 ▮「市場の常識」を「企業の常識」に、が最重要テーマ 企業の常識の全否定から、新しいマーケティング・イノベーションを築いた企業は、「勝ち組企業」となっており、セブン‐イレブンはその代表格であろう。 日産自動車、キヤノン、花王、トヨタ(トヨタは奢り高ぶり過信しすぎた結果がカイゼンで躓いた）、ホンダ、信越化学など、思いつく「勝ち組企業」はそのほとんどが、マーケティングに強く、マーケティング・イノベーションを「常に怠らない」企業といえる

▮日本半導体企業の「マーケティング力」強化は一朝一夕には果たせない 「マーケティング力」それは元をたどれば、その企業を支える人の資質と潜在能力に帰着する。 組織図に戦略マーケティングを書き込むのは簡単にすぐ出来るが、その戦略マーケティング職務を執行するエグゼクティブ、マネジャー、マーケター各階層の人々がプロフェッショナルでない限り、その組織は無能力であり、組織解体は時間の問題と言える。 このようにならないためにも、まず各階層ごとにマーケティング･プロフェッショナルである人材を創育するのが先決である。 そして次の段階でこれらの人材によりマーケティングを組織化する。そのときには全体の組織体制も見直しを図り全体と個を最適設計する。 この新生マーケティングによる新組織体制の日本半導体企業は、海外リーディング半導体企業の強さの源泉がその企業のコア･コンピタンスとして新たに重装備される。 その時その企業の半導体ビジネスはすでに世界市場を戦略ドメインとして、オリジナル製品企画のASSP製品がその企業の半導体ビジネス成長の一躍を担うキー･プロダクトになり得るマーケティング戦略を実行できる企業となる。 この変革を理解しそれに裏書をするのは言うまでもなくトップ･マネジメントである。 もしトップ･マネジメントが後ろ向きであればすべて始らない。 ▮調査会社を信じず、己を信じ、志を貫け 製造畑出身の日本半導体企業のトップマネージメントは、海外リーディング企業「戦略マーケティング組織、役割、責任、マーケッターの能力」の実態を把握出来ていない。 あくまでも、日本半導体企業から見たマーケティングは、単なる言葉だけなのである。 言葉だけの理解で、マーケティング組織を作っても「仏作って魂入れず」ということになる。 筆者の理解では、日本半導体企業ほとんど、この状態であろう。 これでは、真の戦略マーケティングを運用しない限り、この先何十年形式だけのマーケティング活動に時間を費やしても海外リーディング半導体企業には勝てないどころか、中国やインドの新興半導体企業にあっという間に、抜き去られてしまうことを予言しておこう。 もう１つの助言は、半導体企業のビジネス専門家たちが、実産業界で経験のないコンサルタント・調査会社の予測を容易に信じないことである。 日本人でただ一人エン

▮未来に磨け！新産業事業価値創出能力 世界の半導体導体業界では既存市場の成熟化を背景に半導体メーカーが生き残りを賭けてシェア争奪戦を展開している。 価格を下げて潜在需要を掘り起こす事で数量を増やして売上金額を確保する方向に動いている。当然利益は薄くなる。 キャッシュ･フローは悪化し、事業価値は低下していく。このような市場変化の中、持続的にキャッシュを生み出すことの難易度は増す。このような環境において事業グループの最高責任者は必死になって利益を生み出そうと努力を重ねている。 しかし、その事業グループ最高責任者一人では立ち行かない。 当然、企業組織総合力で立ち向かう。その企業組織の中において事業グループ最高責任者の片腕となりサポートする立場で事業価値創出を目指す実行部隊はどこだろうか？　 開発・設計・技術・品質保証などのエンジニアリング部門ではなく、セールス部門でもない。 もちろん経理･財務、人事、総務などのスタッフ部門でもない。それは事業グループのマーケティング部門なのだ。 さらにそのマーケティング部門には「戦略マーケティング･スキル&センス」が実装されていなければ大きな成果は期待できないのである。　 当社（AGD)は「戦略マーケティング･スキル&センス」を実装したマーケティング組織を事業グループに保有すべきである事と、そればかりでなく事業グループ構成員全員いや企業全社員が「戦略マーケティング･スキル&センス」を完全に自分のものにしながら、地球資源・エネルギ・環境配慮型の事業価値創出能力を磨くべきである事を強く提唱する。　 ▮まずプロフェッショナル人材創育を 企業の「戦略マーケティング力」強化は一朝一夕には果たせない。 「戦略マーケティング力」それは元をたどれば、その企業を支える人の資質と潜在能力に帰着する。組織図に戦略マーケティングを書き込むのは簡単にすぐ出来るが、その戦略マーケティング職務を執行するエグゼクティブ、マネジャー、マーケター各階層の人々がプロフェッショナルでない限り、その組織は無能力であり、組織解体は時間の問題と言える。 このようにならないためにもまず企業組織の階層ごとに戦略マーケティング･プロフェッショナルである人材を創育することを先行しなければならない。 では、戦略マーケティング･プロフェッシ

ハイテク産業界における実務経験者が語る真の「戦略マーケティング」の必要性・重要性 ▮「戦略マーケティング」による新業創出 日本エレクトロニクス産業界は技術力には優れるが、「戦略マーケティング」主導による事業価値創出力に欠ける。　事業価値をまったく創出できないままでは将来の存在自体が危ぶまれる。 ここが日本半導体産業の凋落の原因でもある。 技術系エグゼクティブ、マネジャー、および将来の候補者であるエースエンジニアたちが今こそ積極的に意識改革を図り、「戦略マーケティング」により価値ある事業を産出す事ができる企業体系へと変革すべき時なのである。 欧米の主要なハイテク企業の組織構造は、「戦略(的)マーケティング(Strategic Marketing)」を組み込んだものとなっている。 それは近年に始まったことではなく、早くは1980年代後半ごろにその組織構造を取り入れた先取企業も現れ、1990年代前半から「戦略マーケティング」を組み込むことが本格的に広まった。 本来的/本質的な「戦略マーケティング」を全社レベルでうまく機能させ回すことができる企業は市場での競合優位性・競争力を高めることができ、高利益創出力にも秀でることができる。 企業の持続的かつ利益的成長を実現するための第１ステップのソリューションとして「戦略マーケティング」について芯まで理解し、「戦略マーケティング」のソフト＆ハードを企業・組織・人へ実装して企業パラダイムの変革をすることを当社(AGD)は是非とも提唱したい。 ▮未来の新市場創出 「戦略マーケティング」の活動が未来の新市場を創出し、グローバルな新市場での勝者(No.1)となるためには必要であり、重要であることを強調する。 米Intel社がPC用MPUで、また　米TexasInstruments（TI）社が携帯電話用DSPで、それぞれ世界市場No.1の座を獲得できたのも「戦略マーケティング」が大きく貢献したからである。 他にも明快な事例を確認する事ができる。 社会・時代は常に変化していくが、その変化を生み出す根源はコンテキスト(人口、物価、エネルギー生産量、地球環境 etc)に帰属する。 もちろん技術革新により社会の変化を創り出せるがコンテキストはそれを包み込むのである。 新しい社会の到来により、そこに新しいアプリケ

日本独自の戦略マーケティングを独創せよ！そのキーワードは、「テクノロジコンバージェンス新システム」 ▮日本半導体の凋落原因は、独創的なASSPを生み出せない 筆者は、現在のシステムLSIを世界に先駆けて開発し、ビジネスを創出してきたとういう実績を持っている。 過去の虚業のアナリストから実業の戦略マーケッター＆アーキテクトとして、15年ぶりに現場復帰したのを機に、日本半導体企業の読者の皆さんに成功するためのビジネスノウハウを伝授したい。日本半導体の最大の弱点は何か？ それは、オリジナルなASSP(Application Specific Standard Product)を世に送る出せないことである。既に、ASSPの定義は1990年代初頭には存在していたが、今のようにASSPを必要とするデジタル家電用途の電子機器は、当時、まだ存在していなかったため、ASSPの地位は低かった。 1990年代の終わりにはASSPがASICの市場規模を超えたが、日本半導体企業はこの時点でもASSPを本命視できなかった。 それが今やデジタル家電電の高性能化、高機能化、小型化、省電力にはASSPが欠かせない確固たる存在にまでその地位は高上した。 今回は、このASSPについて取上げ、戦略マーケティングの視点からASSPを概説しょう。 ▮これまでのASSP総括 海外リーディング半導体企業はシステム･メーカーと対等なパートナーシップ関係を構築する。 それまでにない最終製品の新市場の創出を目指し戦略パートナーと協働する。 新システム仕様/性能に不可欠なシステム新技術開発とその新技術をASSPで実現するための独自の新電子回路開発･最適な新プロセスとパッケージ開発を相互に受持つ。このシステム新技術はIEEEやその他標準化団体(フォーラム)へ上げてボード･メンバー役として標準化へ賛同する企業を募り、リーダーシップを発揮しながらその新技術がフォーラム･スタンダード（そして、これが後のにデファクトスタンダードとなる）になるよう精力的に活動する。 その半導体企業は開発したASSPをまず戦略パートナーのシステム･メーカーでシステム評価を受け、デバックを行い、チップを完全なものにして量産へ持っていく。その時、戦略パートナーのシステム･メーカーはリリースした半導体チップのユーザーでもあるため

ハイテク産業界の未来予測を行います。 乞うご期待。